事業計画から人員計画へ｜「何人採るか」を10年後の構想から逆算する手順

2026年11月10日(火)

「若手を増やしたい。でも、何人採ればいいのかは決まっていない」

採用のご相談で、よく伺う言葉です。媒体を変えても、求人票を直しても、応募が思うように増えない。そうした会社では、採用の手前にある「人の計画」が言葉になっていないことがよくあります。

私たちは、採用のご相談でも、最初に媒体や予算の話はしません。会社がこの先どうなりたいか、そしてそれを誰が担うのか。事業と組織の話から始めます。

この記事では、10年後の構想から部門ごとの人員計画を引き、「何人・いつ・どの順番で採るか」を決める4つの手順を、製造業での支援の例をもとに解説します。

採用が止まる会社では、「構想」と「人の計画」のすき間があることが多い

中小規模の製造業で、若手の採用についてご相談を受けたときのことです。新卒はナビサイト、製造職はハローワークで募集していて、応募はなかなか集まらない状況でした。

ところが「採用の先に、どんな会社にしたいですか」と伺うと、話は一気に事業と組織へ広がりました。

• この10年で、属人的な仕事の進め方から標準化へ移りたい
• 技術の原理原則を語れる人を育て、新しい技術部門をつくりたい
• 社内の仕組みを整える管理部門も強くしたい
• 数年かけて、20代の若手をまとまった人数迎えたい。理系の人材も増やしたい

構想ははっきりしているのに、「どの部門に、いつ、何名」が決まっていない。そのため「今どんな人を採るべきか」が見えず、求人も「製造スタッフ募集」のような書き方にとどまっていました。

伺った内容を整理すると、課題は3つの層に分かれます。

表層の課題だけを見ると、「媒体を増やす」「スカウトを送る」といった打ち手になりがちです。しかし根本が変わらないかぎり、採用はまた同じところで止まります。まず人の計画を決め、そのうえで仕事の魅力の伝え方と、採用の手段を考えます（魅力と手段は、このあとの記事で順にご紹介します）。

手順1：10年後の構想を、一枚にまとめる

最初の手順は、経営者が頭の中に持っている構想を、一枚の絵にすることです。私たちは「屋根・柱・土台」の形でまとめています。

この絵をつくるときは、経営者の言葉をそのまま使います。たとえば「任せられる右腕がいる会社が伸びる」のような言葉です。こうした言葉は、あとで求人や面接で語るメッセージの元にもなります。

一枚にまとめたら、次の打ち合わせで経営者に見ていただき、ずれているところを直してもらいます。経営者が一人で描いていた構想が、社長・役員・部門長で同じ絵になること自体に大きな意味があります。

確認する質問は次のとおりです。

• 10年後、どんな会社になっていたいですか
• いまの事業で、人がいれば伸ばせるところはどこですか
• お客様を説得しきれない場面はありますか（足りない専門性の手がかりになります）
• 新しい部門は、どの順番で、いつごろつくりたいですか

手順2：今の組織を、年齢と役割で並べる

次に、今の組織を年齢構成と役割で並べます。構想に対して、どの層が足りないのかを見るためです。

先ほどの例では、30代前半が少なく、40代以上が多い構成でした。現場には60代の方も多く、技術の引き継ぎに急いで着手する必要がある状態です。

ここで大切なのは、「若手を何人」だけで考えないことです。5〜10年後に、誰がどの役割を担っているかを描きます。

年代	5〜10年後に担う役割
50代〜	顧問・指導役（技術の継承と、次の管理職の育成）
40代	管理職（部門を引っ張り、標準化を進める）
30代	現場のリーダー（若手を教え、仕事の型をつくる）
20代	担い手（同世代で複数名を迎える）

この例では30代が薄いため、5〜10年後のリーダー役は、いまの20代を育てるか、経験のある30代を外から迎えて埋める必要があります。若手は1人ずつ採ると相談できる同世代がいないまま孤立しがちなので、同世代を複数名まとめて迎えることも、定着の面で効いてきます。

聞き取りの観点は次のとおりです。

• どの年代の方が少ないですか
• 5年以内に退職が見込まれる方は、何名くらいですか
• 新しい部門を引っ張る人は、社内にいますか。それとも外から迎えますか

手順3：部門ごとの人数と採り方を、人員計画に落とす

構想と組織の今がそろったら、部門ごとに「欲しい人材」「人数」「採り方」を仮に置きます。完璧である必要はありません。たたき台を経営者と一緒に書き換えていくことに意味があります。

採る人数は「必要な人数−いまの人数＋退職の見込み」

部門ごとに、5年後に必要な人数といまの人数を並べ、5年の間に退職が見込まれる人数を足します。その差が「採る人数」です。退職の見込みを入れ忘れると、採っても採っても人が足りない状態になります。

部門	いまの人数	5年後に必要な人数	退職の見込み	採る人数（5年）	主な採り方	優先度
新しい技術部門	◯名	◯名	◯名	◯名	中途→新卒	高
現場の技術職	◯名	◯名	◯名	◯名	中途・ハローワーク	高
営業	◯名	◯名	◯名	◯名	新卒・第二新卒	中
管理部門	◯名	◯名	◯名	◯名	中途	中
人事	—	◯名	—	◯名	中長期で検討	低

上の表は、人員計画の構造の見本です（人数は伏せています）。欲しい人材は「理系の素養がある20代」「図面が読め、現場で対応できる技術職」のように、部門ごとに一言で書いておきます。

部門ごとの採る人数を足すと、5年でおよそ何名を迎えるかが分かります。年平均にならすと「毎年◯名＝中途◯名＋新卒◯名」という採用の型が見えてきます。年ごとに濃淡があってかまいません。ここまでくると、次の採用計画（年ごとの人数と、中途・新卒の内訳）に進めます。

手順1・2で事業計画と組織の今をそろえ、手順3で人員計画に落とし、手順4で採る順番を決めてから、採用計画と要件定義へ進みます。

手順4：採る順番を決める

人員計画ができたら、最後に採る順番を決めます。すべてを同時に採りにいくと、どれも中途半端になるからです。

先ほどの例では、「まず新しい技術部門と、現場の技術職の若手から」と順番を決めました。新しい部門の立ち上げに必要な人と、技術の引き継ぎが急がれる層だからです。1年目はこの2職種の中途採用に絞り、新卒は翌年度から増やす計画にしました。

順番を決めるときは、次の3つで考えます。

• 事業への効き：その人がいないと、構想のどこが止まるか
• 急ぎ度：退職や引き継ぎで、いつまでに必要か
• 採りやすさ：中途・新卒・紹介など、どの手段で、どのくらいの期間で採れそうか

順番が決まると、次はポジションごとの要件定義です。「何ができる人を、なぜ今採るのか」「必須と歓迎をどう分けるか」「入社後にどう育っていくか」。ここが決まって、はじめて求人票や採用の手段の話に進めます。要件定義の進め方は、このあとの記事でご紹介します。

人員計画づくりで、よくあるつまずき

最後に、人員計画をつくるときによくあるつまずきを3つ挙げます。

• 人数だけ決めて、役割を決めない：「若手を5名」だけでは、誰をどう育てるかが見えず、入社後に迷子になります。5〜10年後の役割まで描きます
• 全部の部門を同時に採りにいく：採用の手が分散し、どのポジションも決まらなくなります。順番を決めて、1年目は絞ります
• 構想が経営者の頭の中だけにある：部門長や現場と共有されていないと、面接で語る内容がばらばらになります。一枚の絵にして、社内で同じ言葉を使います

まとめ：採用の相談は、事業と組織の話から始める

• 採用が止まる根っこは、「構想が人の計画になっていない」ことが多い
• 10年後の構想を、屋根・柱・土台の一枚にまとめる
• 今の組織を年齢と役割で並べ、足りない層と埋め方を考える
• 部門ごとの人数と採り方を、たたき台として経営者と一緒に書き換える
• 採る順番を決めてから、要件定義・求人・採用の手段へ進む

採用は、事業計画を止める要因にも、進める力にもなります。何人採るかに迷ったら、まず10年後の会社の姿から考えてみてください。

関連記事：採用がうまくいかない会社の5つの構造的な原因｜施策の前に見直すこと

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