採用にいくらまでかけていいか｜答えは相場ではなく「回収月数」にある

2026年11月12日(木)

「採用って、結局いくらまでかけていいんですか」
この問いを、私は何度も受け取ってきました。求人媒体にいくら、紹介会社に何パーセント。
金額の話は、どの会社でも必ず出ます。

けれど、いくらまでなら出していいのか。その線を自分で引けている会社は、驚くほど少ない。
先日、「採用はコストではない。売上を最大化する『先行投資』の採用戦略」というテーマでセミナーを開きました。

この記事は、そこで話した骨格をそのまま文章にしたものです。
読み終えたとき、御社の「採用にかけていい上限」が、相場ではなく自社の数字から出せるようになっている。それがこの記事のゴールです。

「うちは予算が少ないので」と、相談から降りていった経営者

セミナーの後、ある経営者の方からこんな声をいただきました。
「弊社は規模が小さく予算も少ないため恐縮なので、個別面談はお見送りさせていただきます」

セミナーそのものには、最高評価をつけてくださっていました。それでも、相談の手前で降りていかれた。
この一文を読んで、私は少し悔しくなりました。
予算が少ないから相談できない、ではないんです。予算が少ないからこそ、どこにいくら張るかの判断軸が要る。

もっと言えば、この方が降りた本当の理由は、金額そのものではないと思っています。
「採用にいくらかかるか」は分かる。
でも「いくらまでなら出していいか」が分からない。判断できないから、動けない。
そしてこれは、規模の問題ではありません。
年商が数十億ある会社でも、まったく同じところで止まっています。

「いくらまで」は、答えの出ない問いだった

まず、身も蓋もないことを言います。
「いくらまでかけていいか」という問いには、答えが出ません。上限は決められないからです。
決められるのは、その金額を回収できるかどうかだけ。
もしかして、こんな考え方をしていませんか。
「紹介会社のフィーが35%。年収600万なら210万。うちにはきつい」。
ここで止まっている限り、採用の判断は永遠に「高いか、安いか」の二択のままです。

問いを「いくら生む人を採るか」に置き換える

「いくら安く採るか」ではなく、「いくら生む人を採るか」。
この置き換えが、その後のすべてを変えます。
安く採ろうとすると、妥協した採用になる。ミスマッチが起き、早期離職が出て、また募集する。
1回あたりの金額は小さくても、この負のループに入った瞬間、総額では確実に高くつきます。

回収月数の出し方——たった3ステップ

投資として考えるなら、計算は3ステップで終わります。

① 投資額 ＝ 採用にかかる費用 ＋ 立ち上げコスト（教育・オンボーディング）
② 月次リターン ＝ その人が生む月の粗利 − その人にかかる月の人件費
③ 回収月数 ＝ ① ÷ ②

出てくるのは、たった一つの数字。「何ヶ月で元が取れるか」です。
営業職なら、この計算は比較的やりやすい。
入社何ヶ月目から数字を持てるのか、月にいくらの粗利を生むのか。
ここが見えれば、「3年いてくれないと回収できない」のか「1年半で立ち上がるから十分ペイする」のかが、はっきり分かれます。

3年かかるなら、210万のフィーは高い。1年半でペイするなら、210万は安い。同じ金額が、高くも安くもなる。判断軸とは、そういうものです。

人件費を、年収だけで見ていませんか

ここで一つ、多くの会社が落としている前提があります。
人件費を年収だけで見ていると、この計算は必ず甘くなる。法定福利費をはじめ、その方が在籍することで発生する費用は、年収だけではありません。

人事の実務では、月額の1.3〜1.5倍で見ておくのが目安です。
年収600万の方なら、月50万ではなく、65万〜75万で計算する。
ここを間違えると、回収月数はまるごと楽観的になります。

正社員1人あたり100万円、という目安

もう一つの目安が、採用単価です。
正社員をきちんと採ろうとすると、1人あたり100万円は見ておきたい。
10名採るなら1,000万、20名なら2,000万。
ここに、採用オペレーションを回す人の人件費と、入社後のオンボーディングにかかるコストが乗ります。

「正社員を20名採る」という一行が、事業投資としてどれだけ重いか。数字を並べて、初めて見えてきます。

なぜ、この計算ができないのか

理由はシンプルです。計算する時間がないから。
そして時間がない理由も、はっきりしています。
人が辞めてから、あるいは足りなくなってから採用を始めているからです。
この「欠員補充型」の会社では、だいたい同じことが起きます。

売上が伸びる → 人が足りなくなる → 急いで募集する → 間に合わない → 受けたい案件が受けられない、現場が逼迫する → 人が辞める → また足りなくなる。

そして最後に、社長や役員がプレイングマネージャーとして現場に降りていく。
本来やるべき経営判断も、トップ営業も、そこで止まってしまいます。

急いだ採用は、求人票から薄くなる

急いでいると、もう一つ大事なものが抜け落ちます。自社の魅力の言語化です。
自社のどこに魅力があるのかを洗い出し、それを候補者に届く言葉に翻訳する。この作業には、まとまった時間が要ります。
急募のときは、まずここが飛ぶ。

結果、当たり障りのない求人票ができあがる。薄い求人票には、薄い応募しか来ません。
そして急いでいるから、その中から妥協して採る。入社後の設計もないまま迎え入れて、また辞めていく。

採用がうまくいかない会社の多くは、「応募が来ない」ことに悩んでいます。けれど本当の起点は、その手前にある。

計画がないから時間がなく、時間がないから魅力を言葉にできず、言葉にできないから人が集まらない。順番は、いつもこうです。

逆算は、この順番でしか成立しない

ここまでを裏返せば、やることは決まります。事業計画から逆算する。ただし、順番があります。
事業計画 → 組織計画 → 採用計画。
この3段のどれか一つでも飛ぶと、採用は崩れます。

多くの経営者は、事業計画は持っています。売上目標も、必要な投資も描いている。
けれど、それを組織と人数まで落とし込めている会社は、体感として多くありません。

組織図2枚の「差分」が、採用すべき人材

やり方は難しくありません。
まず、今の組織図を書く。部門がなければ、機能で割ってしまってかまいません。
社員が少ない段階でも「営業」「マーケティング」「採用・組織開発」「業務改革」と機能で並べる。
すると、いかに多くの機能が代表や一部の幹部に寄りかかっているかが、一目で見えます。

次に、1年後のあるべき組織図を書く。事業計画を達成している状態で、どの機能に誰が座っているべきか。
この2枚の差分が、採用すべき人材です。

職種も、人数も、入社していてほしい時期も、すべてここから出ます。そこまで決まれば、媒体か、紹介会社か、スカウトか——チャネルの選択は自動的に決まります。

もちろん、計画は引き直しになります。事業環境は内も外も変わるし、急な欠員も起きる。
それでもこの作業をやっておくと、状況が変わっても採用要件がぶれなくなる。ここが一番の効用です。

予算が小さい会社の、現実的な2つの型

最後に、冒頭の——「予算が少ないので」と降りていかれた経営者の方に、届けたいことを書きます。
成長フェーズの会社の採用は、大きく2つの型に分かれます。

A 正社員ブースト型
資金調達をしていて、人が入れば売上が立つビジネスモデル。この場合は正社員を一気に採りにいきます。
ただし年間20名なら、採用投資だけで2,000万規模。一定の早期離職も織り込む必要があり、事業投資としてはかなりハードです。

B 業務委託プール型
それが難しいなら、私はこちらを強くお勧めします。
業務委託は採用単価が低く、優秀な方にも出会いやすい。しかも、事業環境が変われば契約を終えられる。守りながら組織を伸ばせる型です。

業務委託プールが、幹部人材に効く理由
Bの本当の強みは、その先にあります。
一緒に働いた方の中から、「この人となら正社員でも」と思える方が必ず出てくる。
稼働が月80時間、100時間と増えていくと、自社へのコミットメントも関係性も育っています。

そこで初めて声をかける。紹介フィーはかかりません。お互いを分かった上での入社なので、離脱のリスクも低い。
そして幹部人材ほど、この型が効きます。

優秀な方が、正社員としていきなり転職することは、そう多くありません。多くは知り合い経由で、タイミングが合ったときに動きます。だからこそ、先に接点を作っておく。

時間はかかります。一気に組織を伸ばしたいときには向きません。
それでも「人を採るコストが重くて組織化に踏み出せない」と止まっているなら、リスクの小さい方から始める道は、確かにあります。

まとめ：明日からできる3つのアクション

「採用にいくらまでかけていいか」の答えは、相場表の中にはありません。自社の数字の中にあります。

1. 今の組織図と、1年後のあるべき組織図を1枚ずつ書く——その差分が、採用すべき人材です
2. ．採用したい1名で、回収月数を計算する——投資額 ÷（月の粗利 − 月の人件費）。人件費は年収の月割りではなく、1.3〜1.5倍で見ます
3. その回収月数を見て、正社員か業務委託かを決める——どちらが正しいかではなく、今の自社にどちらが合うかで選びます

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